MINNESBETRAKTELSE ÖVER FORSKAREN OCH FOLKBILDAREN MATS TYRSTRUPS GÄRNING FÖR ATT TA BORT DET SOM SKAVER

Varför gör alla i det organiserade samhället som de gör? Det var en fråga som vägledde Mats Tyrstrup (1958-2025) genom en lång och framgångsrik karriär som forskare, folkbildare och inspiratör för många tusentals personer i näringsliv och förvaltning. 

Detta är mitt sätt att blicka bakåt över de bidrag till organisationsvetenskapen som Mats gav. Bidrag som vi ska bära med oss länge än. Jag gör inga anspråk på att vara varken fullständig eller objektiv, det är mina lärdomar från ett yrkesliv vid hans sida.  

Mats Tyrstrup

Vad gör egentligen chefer? 

 Vi börjar där det startade. Låt oss börja med dikten utanför Mats rum: 

Teori är när man förstår allting men ingenting fungerar.
Praktik är när allting fungerar, men ingen förstår varför.
I detta hus förenas teori och praktik!
Ingenting fungerar och ingen förstår varför. 

Vid läsning av framför allt amerikansk managementlitteratur (det var så på den tiden) funderade Mats över den enorma diskrepansen mellan klatschiga slogans och praktiken. Hur ska man som toppchef ta till sig visdomarna utan att misslyckas som ledare? Det ledde till studier av vardagens praktiska ledarskap. Nästan etnografiska studier av vad ledare faktiskt gör och vilka situationer de hamnar i under loppet av en dag. Ett ovanligt och kreativt drag för sin tid.  

Tvärtemot det rådande idealet om att ledare är framtidsinriktade och strategiska, så ägnar de en stor del av tiden åt brandkårsutryckningar. Att hantera sådant som bara sker är en väsentlig del av ledarskapet. Chefen har att hantera allt skav och gnissel och oförutsedda händelser. Något som ofta förbisågs i strategisk managementlitteratur.  

Tidshorisonter och osäkerhet 

Tid är alltså av avgörande betydelse för innehållet i ledarskapet. Vad beror det då på att så lite tid ägnades åt det som en ledare ”bör göra” i form av strategiska planer? Djupare studier med tidshorisonter som viktig del gjorde att Mats bröt det vanliga synsättet att ju längre tidshorisont vi har, desto större blir osäkerheten. I praktiken är det minst lika osäkert vad som ska ske idag. Hur ofta har vi inte kommit hem efter jobbet och konstaterat att inget av det som var tänkt att bli gjort blev det?  

Det som är någorlunda förutsägbart är våra rutiner och kontrollsystem, det som benämns administration. Alltså det som de senaste decennierna vuxit. Kanske inte så konstigt med tanke på det rationella idealet och en ständig strävan efter att ha kontroll på allt. Den djupa nyttan av det vardagliga och alla akuta situationer blir en ångest hos en framtidsspanande chef som har kontroll. Och det lirar ju illa med verkligheten.  

Mats konstaterade bland annat att vi måste bredda rekryteringsbasen för chefer. Förmågan att hantera osäkerhet och att känna sin organisation och sina medarbetare är minst lika viktig som kalkylerande färdigheter. Mats var också fenomenal i sina föreläsningar om detta när han förklarade att det som vanligen ses som bör-krav på chefer är något som är viktigt bara en liten del av tiden. Viktigast är att stå rak i vardagen och leda på riktigt. Och stärka medarbetarnas utrymme och förmåga att ta sig an de problem som måste lösas. Han kallade detta ”well then, now what”-principen”. Nu hände det något vi inte räknat med – vad gör vi nu?  

Organisatoriska mellanrum 

Sista delen av sin gärning ägnade Mats alltmer åt offentlig verksamhet och välfärdssamhället. Han har varit en viktig kugge i det som blev LHC. Det begrepp som han funderat över ett tag när vi började arbeta på allvar tillsammans i vardagen var de organisatoriska mellanrummen. En förlängning av forskningen om ledarskap. Varför är det så att när vi tänkt på allt och planen är extremt omfattande så saknas ändå någonting? Många hamnar i mellanrummen där det är ingens ansvar. Regelverk som blir omfattande och motstridiga. Patienter som faller mellan stolarna. Och så vidare.  

Här arbetade vi med samma mål fast med olika komplementära verktyg. Ett resultat av dessa olika perspektiv är LHCs fyrfältare om olika behovsgrupper bland patienter – enkla, komplicerade, kroniska och komplexa. Det visar sig då att när vi granskade mellanrummen var det inte så konstigt att de uppstod. Alla regler, riktlinjer, ersättningssystem är fokuserade på enkla patienter med en behandlingsbar diagnos. Multisjuklighet, sällsynthet, sjukdomar med oskarpa konturer och diffusa symtom är sådant som just faller mellan stolarna.  

LHC-fyrfältaren

Då kan vi dra oss till minnes alla briljanta one-liners som präglade Mats enorma föreläsargärning. Alla noggrant utarbetade för att fånga ett specifikt problem. Ofta blir det chefer som får ta smällen när styrsystem krockar och mellanrum uppstår. Att ta till omorganisationer för att bli av med en chef eller negativa konsekvenser av ogenomtänkta processer är enligt Mats som att starta en härdsmälta för att grilla korv.  

Det finns många fler lärdomar att hämta i det som Mats skrev. De sista åren ägnade vi mycket åt att tala om ansvaret att bidra med något som spelar roll. Som kan leda till förändring och ett arbetsliv som är mer realistiskt. Att lyfta tillbaka ledarskapet in i verksamheten och inte bedriva allt strategiskt arbete på molnfri höjd är en sådan väg. En färsk rapport om ett praktiskt sådant arbete i några kommuner kommer att presenteras vid minnessymposiet för Mats.  

Konsekvenserna för governance i offentlig sektor och praktiskt genomförbara reformer är en annan fråga som presenteras då. Liksom Mats resonemang om att vi ofta förväxlar begreppen skala och storlek i organisationer. Bara för att en organisation är stor innebär det inte att verksamheten måste vara det. Snarare är många uppgifter hantverksmässiga och sker där de sker, när exempelvis patienter möter vården. Det är där våra gärningars kvalitet avgörs. Inte i ett kvalitetsbokslut eller i högtflygande strategier.  

Således publiceras i samband med symposiet tre nya rapporter som alla bär Mats signum. Han lämnade oss mitt i steget. Tack för allt!